ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานในฐานะเครื่องมือขับเคลื่อนกลยุทธ์

ดร.ปิยะวัฒน์  จารุธนรัตน์กุล 

Section  ฮิวแมนแคปิตอล 

นสพ.ประชาชาติธุรกิจ  ฉบับวันที่  22 – 24  ก.ย. 51

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นแนวคิดที่หลายท่านคุ้นเคยเป็นอย่างดีในฐานะเครื่องมือสำหรับองค์กรในการวิเคราะห์เพื่อหาทิศทางในการดำเนินงานที่เหมาะสมกับปัจจัยแวดล้อมในแต่ละช่วงเวลา  ซึ่งผลสุดท้ายที่เป็นรูปธรรมโดยส่วนใหญ่ก็จะได้มาซึ่งแผนกลยุทธ์ด้านต่างๆ ทั้งในระดับองค์กร ระดับผลิตภัณฑ์และระดับหน่วยงาน   และจะถูกนำไปสู่การปฏิบัติต่อไป ทั้งนี้ในส่วนของการนำไปสู่การปฏิบัติ  Kaplan & Norton ก็ได้ชี้ให้เห็นถึงจุดอ่อนในประเด็นนี้และได้นำเสนอเครื่องมือเพื่อแก้ปัญหาดังกล่าวที่เรียกว่า BSC  โดยใช้หลักการเรื่องการวัดปัจจัยเหตุและปัจจัยผลของการทำงาน  เพื่อให้คนในองค์กรสนใจในสิ่งที่ตนเองจะถูกวัด และลงมือทำจริงในภาระกิจตามแผนกลยุทธ์ที่องค์กรกำหนดขึ้น  ซึ่งเป็นสิ่งที่เราทราบและเข้าใจกันดีอยู่แล้ว

อย่างไรก็ตาม  Gary Cokins (2004 )   พบว่าการองค์กรหลายแห่งยังประสบปัญหา  ไม่สามารถบริหารงานตามแผนกลยุทธ์ที่วางเอาไว้ได้   ซึ่งมีสาเหตุมาจากแผนกลยุทธ์ขององค์กรนั้นไม่มีความเชื่อมโยงกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร  ทำให้เป้าหมายในผลการปฏิบัติงานขององค์กรและเป้าหมายในผลการปฏิบัติงานของสมาชิกองค์กรเป็นไปในคนละทิศทาง  เป้าหมายทั้งสองส่วนไม่มีความสอดคล้องกัน ( Align )   ซึ่งหากระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานไม่ได้วัดปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับผลสำเร็จของแผนกลยุทธ์ขององค์กร  ก็จะทำให้แผนกลยุทธ์ดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะล้มเหลว  ดังนั้นการที่องค์กรมีแผนกลยุทธ์และการวัดผลสำเร็จในระดับองค์กรอย่างเดียวจึงไม่เพียงพอ  แต่จะต้องมีการประสานผลการปฏิบัติงานกันทั้งในระดับองค์กรและบุคคลให้เชื่อมโยงซึ่งกันและกันอย่างเป็นระบบ   

Mark A.Stiffler ( 2006 )   ได้ชี้ให้เห็นแนวทางในการจัดความสอดคล้องของผลการปฏิบัติงานระดับองค์กรและผลการปฏิบัติงานระดับบุคคล ไว้คือ   ความสอดคล้องในระดับองค์กร ( Corporate Alignment )  จะประกอบไปด้วยองค์ประกอบย่อย 3 เรื่อง คือ การกำหนดเป้าหมายทางกลยุทธ์ขององค์กร   การจัดสรรทรัพยากร และการกำหนดงบประมาณ ซึ่งองค์ประกอบทั้งสามจะต้องสอดคล้องกัน  นั่นคือในขณะที่มีการกำหนดเป้าหมายทางกลยุทธ์ขององค์กร  สิ่งที่จะต้องพิจารณาประกอบกันไปเพื่อให้เป้าหมายทางกลยุทธ์ดังกล่าวเป็นจริงได้ ก็คือทรัพยากรต่างๆ ที่ต้องใช้  ทั้งในด้านวัสดุอุปกรณ์ บุคลากร และงบประมาณ     ซึ่งจะเห็นว่าองค์ประกอบทั้งสามส่วนดังกล่าวจะต้องมีความสอดรับกัน  ส่วนความสอดคล้องระดับบุคคล ( Individual Alignment )  ก็จะเป็นความจำเป็นต่อเนื่องมาจากความสอดคล้องระดับองค์กร  ซึ่งเป็นเพียงครึ่งทางของผลสำเร็จในการบริหารกลยุทธ์   เพราะผู้ที่จะลงมือใช้ทรัพยากรต่างๆ  เพื่อการบรรลุสู่เป้าหมายทางกลยุทธ์ก็คือบุคคลในองค์กรนั่นเอง  ทั้งนี้การสร้างความสอดคล้องในระดับบุคคลจะประกอบไปด้วย 3  ขั้นตอนคือ  การลดหลั่น ( Cascading )  วัตถุประสงค์องค์กรลงสู่เป้าหมายระดับหน่วยงาน   ซึ่งเมื่อเป้าหมายทางกลยุทธ์ขององค์กรถูกกระจายไปสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้องและลดหลั่นลงไปตามสายการบังคับบัญชาภายในองค์กร   ก็จะมีบุคคลที่ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในแต่ละวัตถุประสงค์ของตำแหน่ง   จากนั้นก็ทำการกำหนดน้ำหนักและเป้าหมายของแต่ละบุคคล  เพื่อให้บุคคลเข้าใจว่าผลการปฏิบัติงานของตนเองจะถูกวัดอย่างไร   ซึ่งการทราบถึงเป้าหมายที่ตนจะถูกวัดดังกล่าวจะส่งผลต่อแรงจูงใจในการทำงานและการเพิ่มผลิตภาพของบุคคล    สุดท้ายคือการสร้างโอกาสในการทำงานให้บุคคล  เพื่อสนับสนุนต่อการบรรลุถึงวัตถุประสงค์และเป้าหมายของตนเอง  ซึ่งจะเห็นได้ว่าความสอดคล้องระดับบุคคลเป็นการเชื่อมต่อองค์ประกอบที่เหลือหลังจากสร้างความสอดคล้องระดับองค์กรเสร็จแล้ว  เพื่อให้เกิดการประสานสอดคล้องกันอย่างทั่วถึงของเป้าหมายแต่ละระดับ

นอกจากนี้เมื่อมีการกำหนดเป้าหมายทั้งในระดับองค์กรและระดับบุคลที่มีความสอดคล้องเชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบแล้ว  องค์กรยังจะต้อง “จัดการ” เพื่อให้เป้าหมายดังกล่าวถูกนำออกปฏิบัติอย่างแท้จริง  โดยการกำหนดให้ผู้บังคับบัญชาในแต่ละระดับทำการติดตามความก้าวหน้าในผลงานของสมาชิกในทีมงาน   การพัฒนาสมรรถนะของผู้ปฏิบัติงานเพื่อเติมเต็มสิ่งที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน  การวัดและประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อสะท้อนผลการทำงานที่แท้จริงเทียบกับเป้าหมายที่กำหนด  รวมถึงการให้รางวัลตอบแทนผลสำเร็จในการปฏิบัติงานเพื่อเป็นการจูงใจแก่คนทำงาน  ซึ่งการให้รางวัลดังกล่าวก็ไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นเรื่องของเงินเท่านั้น  แต่อาจจะเป็นรางวัลในรูปแบบอื่นๆ เพื่อแสดงให้เห็นถึงการยอมรับขององค์กรต่อผลงานที่เขาทำเช่นการปรับตำแหน่ง  การจัดสถานที่ทำงานพิเศษ  การให้เครื่องหมายประดับ  หรืออื่นๆ ตามความเหมาะสม  และสุดท้ายจะต้องนำข้อมูลที่ได้จากการติดตามและประเมินผลมาใช้เพื่อปรับปรุงผลการทำงานต่อไป

จากภาพรวมในการดำเนินงานดังกล่าวข้างต้นจะเห็นได้ว่าประกอบไปด้วยองค์ประกอบต่างๆ ที่มีความสัมพันธ์กันในเชิงระบบ ซึ่งเราเรียกว่า “ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน” (Performance management system)  โดยระบบดังกล่าวมีแนวคิดพื้นฐานมาจากวงจรการจัดการคุณภาพ :ซึ่งประกอบไปด้วยการวางแผน ( Plan )  การลงมือปฏิบัติ ( Do ) การตรวจสอบ ( Check ) และการปรับปรุงแก้ไข ( Action )  ประกอบเข้ากับแนวคิดเรื่องการวัดของปัจจัยเหตุและปัจจัยผลของ  BSC  และแนวคิดในการจัดการทรัพยากรบุคคล  ซึ่งจะเห็นได้ว่าระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานนี้เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ไปสู่ความสำเร็จ 

แต่อย่างไรก็ตามองค์กรที่สนใจจะนำระบบดังกล่าวมาใช้จะต้องใช้ทั้งระบบและมุ่งมั่นจริงจังต่อการพัฒนาองค์กร    ซึ่งจะส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรได้อย่างแท้จริง 

บทความอื่นๆ ในหมวดเดียวกัน

สมการบริหารคน สิ่งที่นักบริหารทุกคนต้องรู้

สมการบริหารคน สิ่งที่นักบริหารทุกคนต้องรู้

บริหารคน บริหารอะไร ?

บริหารคน บริหารอะไร ?

ขอบเขตของงานแรงงานสัมพันธ์

ขอบเขตของงานแรงงานสัมพันธ์

ตัวอย่างคำถามการสัมถาษณ์ผู้สมัครงาน

ตัวอย่างคำถามการสัมถาษณ์ผู้สมัครงาน

ความต้องการ & ความจำเป็นในการฝึกอบรม

ความต้องการ & ความจำเป็นในการฝึกอบรม

เรื่องเล็กๆ แต่สำคัญสำหรับการจัดฝึกอบรม

เรื่องเล็กๆ แต่สำคัญสำหรับการจัดฝึกอบรม

แรงงานสัมพันธ์ & พนักงานสัมพันธ์

แรงงานสัมพันธ์ & พนักงานสัมพันธ์

งาน Payroll คืออะไร

งาน Payroll คืออะไร

การบริหารงานบุคคล & ทรัพยากรมนุษย์ ?

การบริหารงานบุคคล & ทรัพยากรมนุษย์ ?

การสรรหาผู้สมัครจากสถาบันการศึกษา

การสรรหาผู้สมัครจากสถาบันการศึกษา